第2回　 社会的価値に加えて文化的価値を戦略的に醸成し、地域に開かれた企業へ ―― マテックス株式会社　代表取締役社長　松本浩志氏（後編）

●松本浩志氏　プロフィール

米国ビジネススクール卒業後、大手電機メーカーを経て「窓」の卸商社であるマテックス株式会社の三代目代表に就く。「窓から日本を変えていく」をビジョンに掲げ、持続可能で平和な社会づくりに資する理念＆パーパス経営を実践する。2012年には、「これからのリーダーシップと組織づくり」「人にフォーカスする経営」をテーマに、スタッフと共に10のコア・バリューを制定し、様々なイベントや取り組みをつうじてコア・バリューの体現（戦略的企業文化の醸成）を推し進めている。（一社）住宅開口部グリーン化推進協議会会長  ／（一社）コア・バリュー経営協会運営委員 ／ 豊島区国際アート・カルチャー特命大使・SDGｓ特命大使 ／ 豊島区90周年実行委員会副幹事長 ／ としま情熱基金運営委員長

●聞き手：中村陽一　プロフィール
株式会社ブルーブラックカンパニー代表取締役。立教大学名誉教授、一般社団法人社会デザイン・ビジネスラボ代表理事、社会デザイン学会会長、青森中央学院大学特任教授。

社内大学の創設や地域に開かれた場づくりを通じて人財を育てる

――前編では、脱炭素社会を構築する上で重要なカギになる「窓断熱」を促進するため、ガラス店・サッシ店の施工業者への業態転換を卸としてサポートする独自事業を中心にお話を伺いました。
　こうした経営戦略の根底には、2009（平成21）年の社長就任時に明文化された経営理念や、後に制定されたコア・パーパス、コア・バリューが存在していると思うのですが、それらを社内に浸透させ、血肉としない限りは絵に描いた餅で終わってしまいます。
　そこで後編では視点を移して組織改革や人財育成について伺っていきたいと思います。業態転換支援の新規事業をスタートさせた当時は先輩社員からの反発も大きかったと前編で伺いましたが、人事面などではどう対応されたのですか。

松本：先輩社員からの反発というのは、私が入社した時点ですでにもう、ありましたよね。「あなたに一体何ができるんだ」と、口で言わなくても顔に書いてあるんですよ（笑）。そんなこともあって、全社員が集まった夏の納涼会では「自分はまだまだですが、やると決めたことにはきちんと取り組んでいくので、見ていてください」とスピーチしたのを今までもはっきりと覚えています。決して挑戦的な言い方ではありませんでしたが。

　社長就任時に経営理念の明文化と並行して取り組んだのが組織改革です。具体的には、それまで離れた拠点にいた番頭さんたちを大抜擢して、本社へ呼び戻しました。二代目である父の頃は時代も時代でしたので、メーカーさんから出向いただいて本部を固めるのが定石でした。それで学び得たことも多かったのですが、やはりもう、組織的にもある程度力をつけてこられたと思いましたので、プロパーの人間が中枢を担っていく体制に移行しようと考えたわけです。すると、強面の大先輩が「そう言うんだったら、やるか」という雰囲気になり、徐々に応援してくれる関係性へと変わっていきました。

　代替わりのタイミングで先代に仕えた人たちが端に追いやられるケースはしばしば目にしますが、残念な話ですよね。自分としてはそういうことはやりたくないな、と。離れたところでお互いに意識してぶつかり合うくらいなら、逆に組織の真ん中で活躍してもらおうと考えたのです。やはり、後継者がいかに柔軟になれるかは、事業承継する際の究極のポイントかなと思いますね。

――「リアルから逃げない」という前編のお話とも相通じるスタンスですね。そうした新体制のもと、経営理念に続いて2013（平成25）年には初代コア・バリューを制定されたわけですが、これは全社員がワークショップに参加してつくり上げていったものだそうですね。

松本：経営理念とは、先輩たちから継承し、次世代へと手渡していく「企業としての在り方」ですよね。それはあらゆる企業活動を展開する際の軸であると同時に、事あるごとに立ち戻っては振り返る拠りどころとなります。その重要性にやや早い段階で気づけた私はラッキーだったのですが、制定して3年ほど経過した頃、今いる社員たちが共通する価値観を自ら見出し、表現していくことも必要ではないかと考え始めました。それでいろいろと調べている中で、靴のネット通販を展開しているアメリカのザッポス社がコア・バリューをベースにした企業文化づくりを重要視しているという記事を見つけたのです。

　ご承知の方も多いと思いますが、コア・バリューとは組織にとっての「根っこの価値観」です。それを明らかにすることで、社員が仕事をする上で判断を下したり、優先順位を定めたりする際の「ものさし」として機能しますし、戦略的に企業文化をつくっていくことにもつながります。

　これはまさに自分のやりたいことではないかと思い、すぐアメリカへ飛んでザッポスを視察しまして、2013年にコア・バリューを制定するためのプロジェクトを立ち上げました。自分たちはどういう考えを大切にして働きたいのか、マテックスの価値観といえるものって何なんだろうということでワークショップを行い、あぶり出していったところ、200数十個も出てきたんです。それを項目別に整理して、またメンバーが議論しては戻すというワークを繰り返して磨き上げていったのが、初代のコア・バリューです。

図1　コア・バリューのリニューアル

――その後、2019（令和元）年に2代目コア・バリューへとリニューアルされたのは、どんな意図があったのですか。

松本：コア・バリューは不変のものとして位置づけるよりは、環境変化やメンバーの心の成長に応じてリニューアルしていくほうがいいのではないか。そう考え、コア・バリュー経営を軸にして企業文化を変えていくチャレンジとしてリニューアルに着手しました。ちょっと造語的なものも多いのですが、メンバーが自ら考え、言葉を磨こうという意図から導き出された結果です。やはり、初代コア・バリューのエッセンスを引き継いだものが多いですね。

　話はさかのぼりますが、実は初代コア・バリューを制定した2013年は創業85年のタイミングで、創業90周年に向けて組織を変えていくためのプロジェクト「ビジョン90」を展開していました。初代コア・バリューの制定も、その一環としての取り組みです。

　プロジェクトのキックオフに当たり、まず現状分析としてマテックスの組織特性を「家族的、創造的・柔軟、競争重視型、トップダウン」という4象限で表してみたのですが、それは図にある緑の台形のようなイメージだったんです（図2参照）。きちんと測定できているわけではないのですが、みんなにも同意してもらったので、おおよそそうなのかな、と。それを創業90周年に向けて、青い四角形で表現される組織文化へとみんなでチャレンジして変えていこうよということから始まったんですよね。

図2　これからの組織を考える

リーダー像を変える

松本：では、組織文化を変えるために、まず何から始めればいいのか。メンバー間でかなり時間を使って議論したのが、リーダーシップスタイルだったんですよね。その頃は私も「サーバント・リーダーシップ（奉仕や支援を通じて周囲から信頼を得ることで主体的に協力してもらえる状況を作り出すリーダー）」なんて言葉は全然知らなかったのですが、業界では社内も含めて「私の背中を見て、付いてきたまえ」という人が多かったです。それを、あの人が見守ってくれているから自分たちは伸び伸びとやれる、活躍できるという見守り型のリーダーシップスタイルに転換していく必要があるのではないか。そういう問題意識のもと、試行錯誤しながら取り組んでいったわけです。

　リーダーメンバーを対象に、答えが一つではないようなテーマをみんなで議論するワークショップを行ったのもその一環です。たとえば気候変動の問題において、脱炭素に取り組んでいる私たちが善で、そうでない人は悪かというと、決してそうではない。自分に善意があるなら、相手にはまた別の善意がある。それは正義や不正義にも置き換えられる話ですよね。そうしたさまざまなテーマを持ち込んで、1時間1本勝負で月に2回、そういう議論を重ねていきました。

　その何がよかったかと言いますと、上司と部下との関係性が、そこで少し和むんですよね。「あの人がこんなことを言うんだ」という発見や、「自分には見えていないことが、あの人には見えているんだな」という尊敬の念が生まれ、謙虚な気持ちで参画できる。その延長線上で、自分のリーダーシップスタイルが硬直していないかという話にも変換できるわけです。

　やはり、力と力のぶつかり合いで、みんなが競い合ってきた産業でもありましたので、旧来型のリーダー像を変えていくのはそう簡単な話ではありませんでした。でも、本当に少しずつ変えることができるんだという体験をみんなが味わえたのは大きかったですね。

――やはり対話というのは大事で、話し込むことによって誤解が溶けたり、理解が進んだりということが少なくないですよね。そうすると、社員の方たちはワークショップに参加するなどして、マテックスという会社のソーシャルバリューや企業文化について考える機会が多いということですか。

松本：節目節目でそういう発信をあえてするようにしていますし、さまざまな機会も設けています。

　コア・バリューについては参加型で制定するのももちろんですが、一人一人の社員がそれを自分のものにすることでチームの力に変え、企業文化として定着させていくことが重要です。そのため、2020（令和2）年には1年かけて、「コア・バリュー浸透カフェ」「ふたりでトーク」「みんなのワークショップ」という3つの社内イベントを実施しました。

　「コア・バリュー浸透カフェ」とは、各自の仕事に紐づくコア・バリューと具体的な行動を各店部の全体セッションで共有し、さらには所属組織と関連の深い5つのコア・バリューを選ぶというワークです。コア・バリューを実際の業務とリンクさせることで理解が深まり、自分ごととしてとらえるための取り組みです。

　「ふたりでトーク」は、私が全社員と一対一で経営方針やコア・バリューについて共有する、オンライン形式のフリートークセッションです。約5か月間かけて関連会社も含めた社員275名（当時）の一人一人と約30分のセッションを行いました。経営方針や私の考え方を社員に直接語りかける機会であると同時に、社員の意見をダイレクトに聞くこともでき、非常に有意義な場でした。

　「みんなのワークショップ」は、全社を大きく3つのグループに分けて実施した集合型のオンライン・ワークです。大人数での実施となりましたが、Zoomのブレイクアウトルーム機能を使用し、コア・バリューについての受け止め方や、日頃どう意識し実践しているかなどをワールドカフェスタイルにより少人数で話してもらいました。いわば、新しいコア・バリューを前にしての目線合わせですね。

　お客様からかけていただいた嬉しい言葉を分かち合ったり、互いに称賛し合ったりすることも企業文化の醸成には欠かせないと考えておりまして、コロナ禍以前は「マテックスLIVE」や「コア・バリューを楽しむ夕べ」といった参加型のイベントで発表したりしていました。社内SNS「MVA（Matex Value Action）」を活用し、良い行動や考え方などにコメントを付したバッジを贈って互いに褒め合うことも日頃から行っています。

　役員から新入社員まで全社員が35チームに分かれ、環境をテーマにした3分から5分のショートムービーをつくって表彰しようなんてことをやったりもしているんですよ。

参加型の組織運営

――こういう活動は、ともすれば「やらされ感」みたいなものが出ることがありますが、参加型で楽しげにやられているのがいいですね。ちょっと文化祭みたいなノリも感じますね。こんなふうに取り組んでみたいと考えている経営者の方はたくさんいらっしゃると思うのですが、実践する際のポイントは何でしょうか。

松本：やはりこういうイベントというのは経営陣がお膳立てするのでは駄目で、社員が自分たちでトライすることを大切にしています。その結果、「コア・バリューを楽しむ夕べ」が仮装大賞みたいになったりもするのですが（笑）、それもいいと思うんです。まず、みんなが心の中で考えていること、感じていることを外に出す。それが重要です。対話重視に舵を切って以来、ワークショップはもう、年中いろんなところで開催していますね。私自身がいちばん楽しんでいるかもしれません。

　こうしたアプローチは、一つは社員同士が互いの考えを共有しながら企業文化を醸成していくための取り組みですが、そのプロセスを通じて個々人が人として成長する機会にもなっています。人間的成熟を目指すということでは、月に一度「文化の日」を設けて、環境をテーマとした映画を上映したり、読書会を開いたりもしていますね。

　これらはみな「マテックスカレッジ」という独自の教育制度のもと、持続的なプログラムとして設計しています。その特徴は、ビジネスパーソンとしての知識やスキルを身につけるのはもちろんですが、これまでお話ししてきた理念やバリュー、CSRといった分野や、人としての成長という部分をかなり重要視しています。その一環として導入した「Co-Labo（コラボ）」というしくみは、社員同士がお互いの得意分野で講師となり、教える力を磨くことで新たな学びを得ようというものです。まだまだよちよち歩きですが、みんなが教え合い、学び合う関係になれればハッピーですよね。

図3　マテックスカレッジの概要

ソーシャル・デザイン・ライブラリーという挑戦

――まさに会社に居ながらにしてビジネススクールに通っているような、非常に充実した研修制度ですね。価値共有のプロセス自体を学びの機会ととらえる視点もそうですし、well-beingという観点から見てもよく練られたプログラムだと思います。

松本：実はこのマテックスカレッジを、地域企業などにも開かれたプログラムとして組み立てられないかと考えています。「本を起点としたソーシャル・インキュベーション施設」として、中村先生からコンセプトのご提案と蔵書のご提供をいただいたことをきっかけに、弊社所有のビルをリノベーションしてご一緒に開設準備を進めているコミュニティスペース「HIRAKU IKEBUKURO 01 SOCIAL DESIGN LIBRARY（ソーシャルデザインライブラリー）」（2023年5月オープン予定）のコンテンツとして一部乗り入れが実現すれば、窓という事業ドメインの垣根を越えた新たな共創が生まれるのではないか。この場を文字通り開いていくことで未来志向型の人的・知的ネットワークが築かれ、後世につなぐビジネスが生まれる場になると思うのです。

――企業研修を地域に開くという発想は実に面白いですね。ソーシャルデザインライブラリーはいわゆる図書館とは少し違い、＜美術館のような＞ライブラリー、＜雑誌のような＞コンテンツを持つライブラリーというコンセプトを掲げています。ライブラリーに配置する私の蔵書は1万冊以上に及びますので、美術館の展示にヒントを得て、多彩なテーマごとの本を集めた「企画展」や、社会デザインとその周辺領域に関するベーシックなテーマでの「常設展」を開催する。いわばライブラリーという知的空間を「編集」し、そこに集う人びとによって闊達な対話や意見交換が縦横無尽に生まれるようなしつらえを考えているわけです。
　具体的には、研究会、ゼミ、セミナー、連続講座、ブックトーク、トークイベント、ブックカフェ、ワークショップといったコンテンツを展開していく計画ですが、そこにマテックスカレッジが絡んでくださることで、ソーシャル・デザイン・ライブラリーにとっても企画がより豊かになりますし、社員の皆さんにとっても新たな刺激になるでしょうね。地域企業の皆さんにとっては、マテックスカレッジとソーシャルデザインライブラリーの双方のプログラムに参加できるということで、非常に魅力的な場になると思います。

図4　ソーシャルデザインライブラリーのイメージ

松本：ソーシャルデザインライブラリーという場でもう一つ取り組んでみたいのが、地域企業の事業承継サポートです。窓の業界に限らず、今は地域企業の多くが後継者難で社会課題としても深刻化していますよね。後継者がおらず事業が立ち行かなくなると、すぐにM&Aみたいな話になってしまいますが、やはり歴史のある企業には脈々と受け継がれてきた無形の財産があるわけです。それを、お子さんが継いでくれない、あるいはいらっしゃらないから廃業するというのでは、社会にとっても大きな損失です。もちろん、事業を未来へつないでいくには、変えるべきところは変えていく必要がありますが、長年培われてきた企業文化や哲学といったものが、今はあまりにも軽視されているように思えます。そういうものを継承していけるような枠組みやモデル作りに、ぜひ、皆さんとご一緒に取り組んでいけたらと思っています。

――事業承継という社会課題には、まさに「関係性を編み直し、活かす」という社会デザインの発想が大いに力を発揮すると思います。税理士や社会保険労務士といった士業の方たちの中にも同様の問題意識をもって活動されている方がいますので、ぜひ協働していきたいですね。

松本：そういうチャレンジが実を結べば救われる人も増えますし、地域社会にも貢献できるのではないかと勝手にイメージしています。

　最近つくづく感じるのですが、自分が社会の主役だと常日頃から考えて生きてる人は少ないですよね。同時に、隣にいる彼・彼女が主役だと考えられる人もそういないと思うのです。では、自分も主役、彼・彼女も主役だと考えられるようになるためには何が必要なのか。やはり私は、中村先生もよく口にされているインクルーシブという発想がカギを握っていると思うのです。

　近年はフェーズがだいぶ変わってきて、もう当たり前のようにみんなが社会課題と向き合わなければいけない時代になりましたが、その一方で、自分とあの人は意見が合わないとか、対立軸ばかりに目を向けてぶつかり合っている傾向も否めません。WIN-WINの関係というのもずいぶん言われてきたことですが、私自身のこれまでの経験から感じているのは、WIN-WINの関係づくりを目的化してしまうと、決してWIN-WINの関係にはなれないということです。

　そうした限界に気づかされると、以前にもまして、相互理解を深めることの重要性を痛感するようになりました。社会課題に挑むことはもちろん素晴らしいですし、自分もこれまで以上に関わっていく決意ですが、自分も主役だしみんなも主役だと考えられる人が増えれば増えるほど、社会課題に挑む人たちの厚みも増すのではないでしょうか。ソーシャルデザインライブラリーでそういうコミュニティを育んでいけば、みんながハッピーに過ごせて、気持ちのいい社会が生まれるのではないかと夢見ているのです。

――私も講演でときどきお話しするのですが、イギリスの「ニュー・エコノミクス・ファンデーション」という財団が、5ways to well-beingということを言ってまして、その中の5つめにあがっているのがgiveなんですね。やはり与えることがwell-beingにつながる非常に重要な要素だ、と。また、社会起業家の育成を支援するアメリカの非営利組織「アショカ」の創始者であるビル・ドレイトンが、皆がチェンジメーカーになろう、なれるんだということを言っています。今お話を伺っていて、そういう世界と相通ずるものを感じました。ソーシャルデザインライブラリーがそういう場になればいいなというよりも、していきたいですね。
　今日は御社がさまざまな形で具現化されているソーシャルバリューの豊かさに触れることができ、大変有意義な時間でした。ありがとうございました。

（2022年9月22日、マテックス株式会社本社ビルにて収録）

●会社概要
会社名：マテックス株式会社
事業内容：ガラス・サッシ・エクステリア・インテリア建材の卸売および製造加工、ガラスサッシ販売店や工務店のリフォーム事業支援など地域企業サポート
主な活動地域：東京・埼玉・千葉・神奈川の1都3県と、茨城・山梨の一部地域
創業：1928（昭和3）年
従業員数：264名（2022年10月1日現在）
ホームページ：https://www.matex-glass.co.jp/

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