第1回　「窓から日本を変えていく」ため、地域企業とともに成長する専門商社に ―― マテックス株式会社　代表取締役社長　松本浩志氏（前編）

●松本浩志氏　プロフィール
米国ビジネススクール卒業後、大手電機メーカーを経て「窓」の卸商社であるマテックス株式会社の三代目代表に就く。「窓から日本を変えていく」をビジョンに掲げ、持続可能で平和な社会づくりに資する理念＆パーパス経営を実践する。2012年には、「これからのリーダーシップと組織づくり」「人にフォーカスする経営」をテーマに、スタッフと共に10のコア・バリューを制定し、様々なイベントや取り組みをつうじてコア・バリューの体現（戦略的企業文化の醸成）を推し進めている。（一社）住宅開口部グリーン化推進協議会会長  ／（一社）コア・バリュー経営協会運営委員 ／ 豊島区国際アート・カルチャー特命大使・SDGｓ特命大使 ／ 豊島区90周年実行委員会副幹事長 ／ としま情熱基金運営委員長

●聞き手：中村陽一　プロフィール
株式会社ブルーブラックカンパニー代表取締役。立教大学名誉教授、一般社団法人社会デザイン・ビジネスラボ代表理事、社会デザイン学会会長、青森中央学院大学特任教授。

地域企業の業態転換を卸として支援

――自社の社会的価値や存在意義（Purpose）を重視した「パーパス経営」が、サステナブルな経営戦略としてますます注目されています。マテックスの場合、松本さんが三代目社長に就任された2009（平成21）年に経営理念を明文化したのを皮切りに、2013（平成25）年にはコア・バリューを制定、さらに2019（令和元）年にはコア・バリューをリニューアルするなど、時代に先んじてソーシャルバリューの創出に取り組んでこられました。
　今日はそのプロセスを詳しく伺っていきたいのですが、まず、社長就任の前後から現在に至るまでの歩みを振り返りつつ、ガラス専門商社としてのマテックスがどのようにして独自性を育んでこられたのかをお聞かせいただけますか。

松本：先に窓ガラス業界のフローを簡単にご説明しますと、まず原材料メーカー、次にガラスやサッシなどの製造メーカーがいて、弊社は卸売業者のカテゴリーに属しています。少し変わっているのは、製造メーカーとはやや異なる二次加工的な役割も担っており、卸に加えてガラスの二次加工メーカーとしての顔も持っています。お客様は、ガラス店、サッシ店といった地域の企業で、その先には工務店、ハウスメーカー、リフォーム業者がいらっしゃり、エンドユーザーは一般生活者という流れです。

　こうした構図のもと、われわれの業界は長い間、新築建物をターゲットとするビジネスを展開してきました。弊社は私の祖父が創業し今年で94周年になりますが、窓ガラス卸の業界ではほぼ平均年齢なんです。戦後の焼け野原からの復興を目指して住宅供給に邁進していた時代を経験している事業者も少なくありませんので、新築中心のビジネスモデルが長きにわたって業界に根づいていたわけです。

　ところが、私が弊社に入社した2002（平成14）年には、すでに少子化などを背景として新設住宅着工戸数が今後大きく減少することが予測されていました。同時に、地球環境問題の深刻化により、省エネルギー・省資源・リサイクルなどの課題に企業が真正面から取り組むことが不可欠となり、ビジネスモデルの転換が求められ始めた時期だったのです。

　既築の建物に対してどのように価値を提供していくのかが問われているという意識のもと、リニューアルやリフォームの分野でも私たちの業界が活躍できるように、地域のガラス店、サッシ店の業態転換を支援するプロジェクトを始めたのが2006（平成18）年です。お客様を丁寧に回り、弊社の考え方を発信しながら一緒に挑戦しませんかとご提案していったのですが、当初は「いや、そんな細々した仕事は」といった反応で、敬遠される方が非常に多かったですね。そこにビジネス価値を見いだしてくださる方は非常に少なかったというのが正直なところです。

　当時は社内的にもかなりの逆風だった記憶がありまして、古参の社員からは「問屋というのは、どれだけまとまった数をさばけるかが勝負ではないのか」と。しかし、時代の流れは確実に変化していましたので、「やはり今からちゃんと準備して、ある程度時間をかけてこそ新規事業の基盤ができるのではないか」と自分の思いを丁寧に伝え、反発もある程度受け止めながら取り組んでいました。社外的にも社内的にも、自ら発信して立ち上げた事業というのは、それが最初でしたね。

直販モデルへの疑問

――その後、風向きが変わったきっかけは何だったのでしょうか。

松本：2008（平成20）年にはリーマン・ショックという激震に見舞われて事業環境が悪化していたこともあり、同業の卸商社の間では工務店などへの直販に打って出る動きが活発化していました。つまり、それまでのお客様だったガラス店やサッシ店を飛び越えていく動きです。一方、われわれが提案したのは、それまで工務店の下請けを中心にご商売をされていたガラス店やサッシ店に対して、リニューアル・リフォームの元請け事業への転換を支援するという全く別の路線でした。それはひとにぎりの大企業が利益を独占するよりも、たくさんの地域企業が地元に根づきつつ健全な事業活動を展開することこそ、持続可能な社会をつくる道だと信じているからです。

図1　窓ガラス業界の事業フロー

　私は直販という販売戦略自体を否定するつもりはないのですが、そのやり方は本当に持続可能なのかという点で疑問を持っているのも事実です。なぜかといいますと、新築ならまだしも、リフォームやリニューアルになりますと、家も経年劣化して多少歪んでいますので、窓も正方形や長方形ではもはやなくて、ちょっとした台形みたいになっていたりするんですよね。そこに例えば断熱・遮熱性能をもったエコ窓を新設する、増設するとなると、やはり現地へ赴き、綿密に調査した上で商品を手配し、設置や施工をする必要があります。

　そうやってきちんと手順を踏み、確実に施工したと認めていただいて初めて商品としての価値を持つと思うのですが、途中の大事なプロセスを省いて売ることばかり優先してしまうと、現場では必ずトラブルが起きます。その一つ一つに迅速かつ的確に対応していこうとすれば、当然現場に大きな負荷がかかりますから、やはり相当無理をしながら展開せざるを得ないのが、この業界の直販モデルではないか。

　ですから、直販路線へどっと流れ込んでいった先に、果たして展望はあるのだろうか、利益的にも水準を維持できるのだろうかということを社内外に問いかけながら、自分の信じる方向性をお話しし続けていったわけです。すると徐々に共感の輪が広がり、2006年のスタート時から社長就任までの3年間で、リニューアル・リフォーム事業に取り組んでみたいというガラス店やサッシ店が着実に増えていきました。新規のお客様もついてくださるようになったのは本当にありがたいことでしたね。

本業のど真ん中で社会課題に取り組む

――地域企業の業態転換を支援するということは、業界の構造にまで踏み込むということですよね。実にチャレンジングな事業戦略ですが、具体的にどんな手法をとられたのですか。

松本：この新規事業は、当時創業80周年を迎えようとしていたマテックスの中長期的な経営戦略と一体化して組み立てることが重要だと考えました。そこで、まず2008年に8カ月ほどかけて、先輩社員やOB社員にヒアリングしたのです。80年続いてきた会社にはどういう良さがあり、どういうことを大切にしてきたのか。それを踏まえて、創業時から培ってきた文化、時代や環境が変わっても大切にすべき考え方や価値観を、「経営理念」として2009年の社長就任と同時に打ち出しました。

図2　マテックスの経営方針

　その筆頭に「窓をつうじて社会に貢献する」と掲げていますが、私たちは本気で「窓から日本を変えたい」と考えています。窓という商材は非常に社会性が高く、脱炭素社会や健康増進、減災を実現しうるソリューションだと確信していますので、社会課題解決のカギを握る「窓」を提案し広めていくことで社会に貢献したい。それを地域企業の皆さんとともに実現していきたいということで、同じ2009年「エコ窓普及促進会」を設立しました。

　既設の窓ガラスを省エネ効果の高い樹脂製窓やエコガラスに替える、内窓を付けるなど、断熱リフォームによる窓の高性能化を図れば熱流出が約80% も抑えられると試算されており、窓の断熱リフォームの普及促進はCO₂等の温室効果ガスの排出を抑制する上での重要なカギになります。にもかかわらず、当時は一般の生活者の方々にほとんど知られておらず、事業者側の対応力もまだまだ不十分でした。ガラス店、サッシ店が業態転換してエコ窓の施工業者になれば、その普及にも大きく弾みがつきますし、地域企業と弊社の「共創共栄」にもつながるに違いない――。そんな青写真のもとでの事業提案でした。

　「エコ窓普及促進会」は環境省の「地球温暖化防止対策地域協議会」にも登録しており、活動内容は大きく3つあります。第1に、ガラス店やサッシ店が近隣地域の「窓断熱リフォーム」を普及推進するために役立つセミナーを開催したり、実施活動をしたりする際のサポートをする。第2に、ストック住宅の窓断熱リフォームを推進するため、生活者向けに地域イベントの開催や環境配慮意識の啓発を行って、窓断熱リフォームの重要性をＰＲする。第3に、地方自治体向けに窓断熱リフォームに関するエコリフォーム補助金制度の構築を提案し、広く生活者が活用できるよう促すというものです。

　地域企業の元請け化を促進するためのセミナー実施回数は累計で500回以上、参加者は5000人以上に及び、当初7店だったエコ窓リフォーム店は300店強の規模にまで拡大しています。

　環境性能という側面のほかにも、住環境に起因する健康リスクの低減、防音や防犯など、さまざまな社会課題に対するソリューションをお届けできるのが「窓」という商材の魅力ですね。こうした機能の優位性を訴求するばかりでなく、窓辺のプチリノベーションという形で新しいライフスタイルを提案するブランド「madolino」も2018年より展開しています。感性価値を入口として、窓断熱が健康や省エネにつながることを後からご理解いただくという組み立てですが、関心を持っていただける生活者層が広がりつつあることを実感しています。

――まさに本業のど真ん中で社会課題に取り組み、「地域企業と共創し、生活者の豊かな住まいづくりのソリューション（解決策）をお届けする」というコア・パーパスを具現化されているわけですね。こうしたソーシャルな視点のもとでの事業と、これまで伝統的に続けてこられた事業は、大まかに見てどんな比率になりますか。

松本：ベースになっているのはやはり従来の事業で、まだ、50％から60%ぐらいのウエイトを占めています。それに対して、いま申し上げたような新しいベクトルで努力している部分は約30%ぐらいでしょうか。残りの10％はその中間というイメージですね。関わっている仕事によって多少の違いはあると思いますが、おそらく社員に聞いても「結構チャレンジしてるよね」という実感はみんな持っていると思うんですよね。

リアルから逃げない

――お話しいただいた価値共創という流れは、今でこそ共感してくれる人も増えてきたと思うのですが、15年ぐらい前だと「理屈としてはそうかもしれないけれども、やっぱり企業って稼いでなんぼでしょ」という人が大半だったと思うんですね。そこはどうやって説得していかれたのですか。

松本：もちろん、お客様に目を向ければ、戦後の焼け野原に家を建てるという時代からご商売をされている販売店も多く、まだまだ売上優先のビジネスをされているところも少なくありません。ただ、私たちはやはりそれがリアルだととらえていますし、言い換えれば結果が出ないところにこそリアリティがある。ですから、先に行ける人たちとだけ組むのは本物ではないと思っていますし、結果が出ないところはもう諦めて次へ行くというビジネススタイルも実はあまり好きではありません。大切にしているのは「リアルから逃げない」ということですね。それにはかなりパワーも使いますし、試行錯誤が延々と続くのですが、リアルにこだわる姿勢はマテックスらしさのひとつでもあります。

　経営理念の2つめに掲げている「『卸の精神』を貫く」というのは、まさにそうしたこだわりを表現したものです。ただ単に従来からの卸の業態にとどまるわけではなく、その枠組み自体を更新していこう、それを「卸の精神」として定義していこうじゃないかということで、社内外に発信したんですね。かつて、卸が直販に乗り出したことで仕入れ先を取られてしまったお客様も少なくなかったのですが、私たちは「信用を重んじ誠実に行動する」ということも経営理念として謳っていますし、お客様を裏切るようなことはしません、卸としてブレずにやっていきますよ、と。

　そういう姿勢を明確に打ち出したこともありまして、共創するパートナーとして本当にありがたいお客様がたくさんついてくださいました。小売業の方々と一緒に学びながら、私たちも力をつけていく。そういう部分を提供価値にしていけないかということで活動をしてきたわけです。

　おかげさまでそれが今、すごく生きていまして、窓のリフォームでは弊社の施工実績が全国的にもトップなんですよ。でも、自社の優位性に満足している場合ではないという思いもありまして、同業他社さんにも私たちの成功事例や失敗事例をオープンにしてお教えしています。近年は、新築を軸とした事業を長年展開されてきたメーカーさんが「リフォームやリニューアルで成果が出始めているマテックスって何をやってるんだろう」とご興味をお持ちくださり、視察ツアーに参加されることもあります。そのへんは社員たちも誇らしく思っているようです。

――地域企業との共創が互いの成長のエンジンになっているということを可視化されたわけですね。

松本：おっしゃる通りですね。もともと「自分さえよければいい」という考え方が好きではないのですが、ビジネスも自然界と同じで、周りの木をなぎ倒して自分たちだけ太く大きな木になろうとしても、最終的には生き残れないと思うのです。やはり1本1本が細く小さくても、豊かな森を育む方向にチャレンジするべきではないのか。ですから、私たちは卸として業界の生態系を見誤ることなく、お互いに良くしていこうということを考えながらやっているつもりです。

出口なき価格競争から学んだこと

――共創共栄を目指すという松本さんの考え方や社会課題への関心は、いつ頃から芽生えたのですか。お子さんのときからそういう志向性をお持ちだったのでしょうか。

松本：正直に申し上げますと、社会人になってからですね。幼少期や学生時代は、その時々で楽しいと思うことに没頭していたのですが、最初の就職先である電機メーカーでの体験が大きかったと感じています。

　アメリカのビジネススクールを卒業した後、日本の大手電機メーカーに就職してDVDの海外営業に携わっていたのですが、国内では5円、10円を下げるため工場のスタッフを中心に必死でコストダウンしている。ところが、アメリカのクリスマス商戦前には3000円値下げしないと売れない、5000円下げないと他社には勝てないという世界で、神経をすり減らしながら超短期の競争を繰り広げていることにすごく違和感を覚えました。でも、価値を高める努力よりも値下げの圧力の方が遥かに上回ってきますので、どうすることもできませんでした。

　そんなモヤモヤした気持ちを抱えながら窓ガラス業界に来たのが2002年だったのですが、扱っている商材は違っても、やっていることは似たり寄ったりだったんですよね。短期的な利益を追い求めて売上を大きくするためにしのぎを削るというやり方ではみんな消耗していきますし、それで誰が喜んでいるのかも、本当にわからなくなりました。やはり、より良い形で長く事業を続けていくための方策を考えるべき時代に来ているのではないか。そんな考え方が徐々に固まっていきました。

　長期的視点で物事を考えることの重要性は多くの人が指摘されていて、今の地球規模で起きている諸問題を解決するには先住民の思想が一つの助けになるかもしれないと言われていますよね。学生時代を過ごしたアメリカのコロラド州はネイティブアメリカンのナバホ族の居留地だったこともあり、私も以前から関心を持っています。2019年にはニューメキシコ州のサンタフェに行き、つい先日もアイヌの教えを学びに北海道を訪れました。個々の文化は違っても、超長期の視点で世界をとらえている点では共通しており、今回も多くの示唆を得てきたところです。

――先住民の自然観や世界観などについては、文化人類学や民族学を中心に学際的な研究が進んでいますね。企業活動の持続可能性という視点からも学び得ることが多く、松本さんのように関心を寄せる経営者が増えているように思います。そうした長期的視点のもとで取り組まれている共創プロジェクトなどがあれば、ご紹介いただけますか。

松本：マテックスを取り巻くすべてのサプライチェーンが一丸となって持続可能な社会をつくっていこうということで、2021年より10か年計画のプログラム「SPRING Fest（スプリングフェスト）」を展開しています。これはSustainable＝持続可能な、Partners’＝パートナーたちの、RING＝環、FEST（Festinate）＝加速する、からネーミングしたもので、窓の流通ビジネスに関わる全てのメンバーがSDGsについての理解を深め、相互にパーパスを立て戦略を立案することで持続可能なビジネスにシフトすることを目的としています。

　初年度の2021年は、SDGsとビジネスの関係を知ることや、自社を取り巻く環境を調査することなどに注力しつつ、SDGs知識向上のための勉強会としてドキュメンタリー映画の上映会も行いました。気候変動を止めるために活動している「気候活動家」たちの挑戦に密着した「気候戦士～クライメート・ウォーリアーズ～」、プラスチックごみで溢れている海の汚染問題に迫った「プラスチックの海」の2本を観た後、映画の内容にも触れながら「地域企業が取り組むSDGs」というテーマで取引先の皆様と対談をさせていただき、動画でも配信しています。

図3　SPRING Festのロードマップ①　

図4　SPRING Festのロードマップ②

　まだ2年目ですので劇的な変化が生まれているわけではありませんが、そもそも人のことはそう簡単には変えられませんよね。それならまず、自分が変わるしかない。そんなことを強く思いながら、力を合わせて取り組んでいる次第です。環境分析などを見ましても、新設住宅着工戸数の予測は明らかに右肩下がりです（図3参照）。そういう時代を生きているわれわれの提供価値とは何なのか。そうした視点のもとで新しい共創価値をつくっていくことが、ビジネスの持続可能性につながっていくと確信しています。

>>後編に続く

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